共享單車到底靠什么賺錢？共享單車盈利內(nèi)幕商業(yè)模式揭秘

押金200，假設(shè)每輛車平均有6-10個人把押金留在APP里(你不會每次用車都把押金拿進(jìn)拿出的，對嗎?這是利用你的懶惰)，那么 就有1200-2000元停留在這輛車上。這輛車的購入單價，我不太清楚，但目測估計(jì)不會超過200元。而富士康工廠化生產(chǎn)大規(guī)模介入后，可能只需要100元。

于是，每一輛共享單車，要生生從市場上拿走至少1000元。如果投放1000萬輛車，那么就是100億元的存款。這不是一個農(nóng)村信用社嗎?

100億的現(xiàn)金，可以派生出500億的借款(你腦子可別想著100億元去投資國債，每年3%的回報(bào)喲)，這是金融基本的套路。500億投資市場上，每年是35億的穩(wěn)妥收入，刨去利息、運(yùn)營等費(fèi)用，10-20億利潤，是有的。

一年掙10-20億純利潤的生意。中國有幾家上市公司能做到?怪不得能估值上百億!

再則：在你屁股跨上單車的前，無論是摩拜，還是ofo，你都必須把你的電話號碼、真實(shí)姓名、身份證號(要實(shí)名認(rèn)證)都發(fā)送過去，同時，你還得提交299元(摩拜)或者99元(ofo)的押金…

商業(yè)模式實(shí)際是一個鏈狀的體系，一個好的商業(yè)模式創(chuàng)新，至少要想明白如下5個核心問題：

1.你準(zhǔn)備提供的產(chǎn)品(或者服務(wù))，解決什么需求?換而言之，你的目標(biāo)用戶群體是誰?剛需，還是改善性的?高頻需求，還是低頻?

2.這個需求的市場是否足夠大?如果是個小市場，那就不是創(chuàng)業(yè)，是糊口;

3.你的模式，會動誰的奶酪?換句話說，你的潛在敵人，塊頭有多大?這決定了你創(chuàng)業(yè)的摩擦系數(shù)與阻力，也決定了你最終能走多遠(yuǎn);

4.你的模式，是否不容易被復(fù)制，被抄襲?

5.盈利模式——這是最、最、最重要的。簡單說，你的商業(yè)模式，怎么賺到錢?任何不考慮賺錢的商業(yè)模式，都是耍流氓。但如果你耍流氓(當(dāng)然吧，不能違法)就能解決賺錢問題，我不會在意你是流氓還是君子。如果我問一個創(chuàng)業(yè)者他的盈利模式，如果回答是我還沒考慮這事，我現(xiàn)在就考慮燒錢做用戶，抓流量，我對他都會保持足夠的敬意，以及足夠的距離;

最牛掰的創(chuàng)新，無疑是技術(shù)創(chuàng)新。但中國人創(chuàng)業(yè)，喜歡投機(jī)取巧，耐不得寂寞，不舍得技術(shù)研發(fā)投入，也不愿等，所以99%都只是單純的商業(yè)模式創(chuàng)新——大家的創(chuàng)業(yè)，比拼的實(shí)際就是商業(yè)模式。

所以，在地產(chǎn)界有句名言：房子，除了地段，還是地段。在中國風(fēng)投界也有這么一句經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：項(xiàng)目，除了商業(yè)模式，還是商業(yè)模式。

在我做風(fēng)投的這十幾年里，我見過無數(shù)聰明的商業(yè)模式創(chuàng)新，很多都令人眼前一亮，但令人拍案叫絕的，則寥寥無幾。

無它，就是因?yàn)闆]有幾個模式把以上5點(diǎn)都回答好了。一般而言，能回答1、2、3的，就是一個還算不錯的項(xiàng)目了。能回答1、2、3、4的，就是上品項(xiàng)目了。能把1、2、3、4、5同時回答的，就可以冠之以“最牛逼”三個字了，是極品項(xiàng)目。

如果要選中國過去7年最牛掰的創(chuàng)新商業(yè)模式，我會傾向于雷軍的小米。他是第一個用硬件做互聯(lián)網(wǎng)的，以幾乎不賺錢的傾銷價格獲取用戶(羊群)，打造生態(tài)，然后去尋找“豬”來買單——也即雷軍的名言：羊毛出在豬身上。

毫無疑問，智能手機(jī)市場足夠大，價格敏感的屌絲用戶也足夠多，但，雷軍的商業(yè)模式核心仍然只是一個單純的營銷模式創(chuàng)新，他會觸動手機(jī)生產(chǎn)商與銷售渠道的雙重利益，斷難持久。

一旦其他廠商在渠道改革上跟進(jìn)(比如VIVO與OPPO)，甚至是用技術(shù)創(chuàng)新來比拼(比如華為)，而你的生態(tài)與“豬”都還沒來得及找好，下坡路就是必然的了，這就是為何小米開始被迫擴(kuò)展產(chǎn)品品類(諸如小米手環(huán)、小米電視等)，繼續(xù)挖硬件，而不是挖ARPU值的原因。

換句話說，雷軍完美回答了上述1、2、3三個問題，4回答了一半，5沒有答案。所以，小米這個項(xiàng)目，遠(yuǎn)沒有市場想象的那么好。

如果要選中國過去5年最牛掰的創(chuàng)新商業(yè)模式，我把票投給滴滴。

出行的難易，幾乎關(guān)乎所有人，市場足夠大，而且絕對的高頻，同時因?yàn)榍捌谝獰罅康腻X來圈用戶，不是足夠有錢的人，也無法去做這種創(chuàng)新。

但它的瑕疵也是明顯的：觸動了幾乎所有商務(wù)乘用車鏈條上人(諸如出租車、公交、相關(guān)主管機(jī)關(guān)等)的利益，而這個鏈條上的人，屬于社會天然會給以同情的所謂“弱勢群體”。

最關(guān)鍵，他們是有組織的，不是散雜的個體。組織要反彈，力量是不容小覷的。而且，燒完錢后，在可預(yù)見時間內(nèi)，滴滴看不到該如何賺錢。盈利模式一直不清，這是滴滴商業(yè)模式最大的硬傷。

換句話說，滴滴完美回答了上述1、2、4三個問題，3回答了部分，5沒有答案。

所以，滴滴這個項(xiàng)目或許是好項(xiàng)目，但肯定不是“最牛逼”的項(xiàng)目。個中五味，投錢進(jìn)去的人，自己才會體會到。

如果要選中國過去3年最牛掰的創(chuàng)新商業(yè)模式，毫無疑問，是以摩拜、ofo為代表的“共享單車”——而且，我愿意對它冠以“最牛逼”三個字。